第四篇：春分

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春雨惊春清谷天，夏满芒夏暑相连。秋处露秋寒霜降，冬雪雪冬小大寒。

这首是很多中国人从小就熟悉的二十四节气歌。

二十四节气是中国传统历法中表示自然节律变化的特定节令，是上古农耕文明的产物。上古先民把一年分为春夏秋冬四时，各三个月，而每个月有两个节气。全年下来的这二十四节气从时令、气候、物候等方面描述着自然节律循环往复的变化，在农业生产方面起着重要的指导作用。

我们常说“变化无处不在”，而最为常见和易于理解的变化就是这一年四季的变换更替了。所以，描述自然变化的这二十四节气中其实就蕴含着我们的老祖先们对于变革这个永恒主题的细致观察和点滴智慧。用这种视角去细看二十四节气，对于我们如何去管理组织中的变革有很多启发。

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²  春分的三候

²  启发之一：组织变革的衡量

²  启发之二：助雷奋激、助电始发、助变达成

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春分的三候

春分之日玄鸟至，又五日雷乃发声，又五日始电。

【解读】

初候，玄鸟至。燕来也。

二候，雷乃发声。雷者阳之声，阳在阴内不得出，故奋激而为雷。

三候，始电。电者阳之光，阳气微则光不见，阳盛欲达而抑于阴。其光乃发，故云始电。

春分，在古时又称为“日中”、“日夜分”、“仲春之月”、“升分”等。元人吴澄在《月令七十二候集解》中说：“春分，二月中。分者，半也。此当九十日之半，故谓之分。方氏曰：阳生于子，终于午，至卯而中分，故春为阳中，而仲月之节为春分。正阴阳适中，故昼夜无长短云。”

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启发之一：组织变革的衡量

春分这个节气至少有两层含义。

•          一层是时间意义上的：春分时值春季这90天（从立春到立夏）的正中间，这个时点平分了整个春季。至此，春天就过去一半了。

•          还有一层是天文学意义上的：在这一天，南北半球昼夜平分。也就是说，春分这天的白昼和黑夜等长，都是12小时。而且从这天开始，太阳的直射位置由赤道继续向北移，在北半球，白昼开始长于黑夜。

今日春分，四季更迭中，春天就过去一半了。那么，组织变革也有“变革过半”的时刻吗？这又是哪个时刻呢？

有人说这个问题很好回答啊：从变革的时间计划上去看，如果时间过去了一半，那就是变革过半。现在是Day 1，我们的新制度或新流程将在Day 100正式生效，那么Day 50就是变革过去一半的时刻。公司做了一个10年的战略规划，那么当第5年结束了就是变革过去一半的时刻。

很好，这个回答没问题。它是在从时间计划的执行角度去衡量组织变革的进度，所以更准确地说应该叫“变革的时间进程过半”。

但我们知道，组织是为了迎接某个挑战、抓住某个机遇、或是战胜某个危机而发起的这次变革举措，也就是说，组织是期望通过本次变革实现某个战略目标、达成某项变革成果的。所以，我们还可以——或者说更应该——从变革目标和期待成果的达成角度来衡量组织变革的完成情况。

比如，组织为了提升生产效率而引进的新生产线，为了缩短产品上市时间而发起的敏捷转型。为此，我们在变革之初就需要明确变革的目标及期待的成果：生产效率提升多少百分点，上市时间缩短到几周。这样我们就能衡量随着时间的推移，变革是否达成了最初的目标、实现了期待的成果。而且，所谓实现了期待变革成果的50%、甚至90%，只要不是100%，那依旧是没有实现变革目标。

当然，组织发起一次变革的原因是多种多样的，有些目标是很明确和具体的，而有些目标本身就是很宽泛和抽象的（比如，抓住数字化的商机，成为探索元宇宙应用的先行者）；有时组织为了实现战略目标会发起大大小小一系列的变革（比如，数字化转型就可能涉及新组织架构、新工作流程、新考核标准、新系统、新文化等）。这就导致一次变革和其目标或期待成果之间的关系不是那么清晰和直白，有时甚至很难明确定义这次变革的目标或成果。但是，定义目标依旧是组织变革之初最为重要的事情，因为——没有目标的变革就是毫无意义的工作，而如果目标没有衡量标准，那么就难以对变革进行管理。

所以，说到对组织变革的衡量，至少是有两个角度的。

•          时间意义上的：从时间计划的执行角度去衡量组织变革的进度，判断的是变革有没有做“完”。

•          成果意义上的，从变革目标和期待成果的达成角度去衡量组织变革的完成情况，关注的是变革有没有做“成”。

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启发之二：助雷奋激、助电始发、助变达成

春分的初候是生物候，玄鸟出自《山海经》，也就是我们现在所称的燕子。所谓“玄鸟至”，就是燕归来。高诱曾说的：春分而来，秋分而去也。

春分的后两候则是非生物候，雷和电都属于自然现象。

•          “雷乃发声”：雷是阳之声，春分二候之时，阳受困于阴内不得而出，最后其声奋激而出成为雷。

•          “始电”：电是阳之光，当阳太微弱时，是看不见阳之光的，也就没有电。春分三候之时，随着阳的日渐累积，慢慢达到盛值，虽仍然受抑于阴，但阳之光终究会透阴而出，成为那第一道电光。

这两候非常形象地白描了在变革的组织中最常见的现象：变革的力量（阳）与守旧的力量（阴）之间的拉扯和博弈。在组织变革中，我们有一股股积极推动变革的力量，但同时也一定会有一股股抗拒变革发生的力量，可能是不明形势的各级员工，恐惧失去的既得利益者，保守过时的流程制度，固步自封的组织文化。

变革之初，这些守旧的力量可能会让人感觉非常强大。但随着变革的持续推进，包括沟通的丰富和深入、人们对新事物的尝试和熟练，变革的力量会渐渐占到上风，直至最终战胜守旧的力量，收获变革成功的丰硕成果。

不过在很多组织变革的实践中，还是会有那么几道抗拒变革的力量是非常顽固的，它们阻碍着变革的顺利推进和美好愿景的实现。就像无法奋激而出的雷声、难以透阴而达的电光。

如果这个障碍是存在于某个部门或团队之内的，那么这个部门或团队的管理者就应该作为第一责任人，在其职权范围内出面调停、协调资源、给出方案、快速决策，破除这个障碍。

如果这个障碍是属于组织层级的，或是涉及到了组织内的多个部门或团队，或者说所涉及部门的管理者本身就是抗拒变革的障碍，那么就需要由本次变革举措的管理团队负责在组织层级去协调和解决这一障碍。当然，其前提就是在变革启动之初，我们为这个变革管理团队进行了明确的授权并在整个组织内进行正式的宣布。

而如果这个障碍上升到了变革管理团队也无法解决，那么就需要本次变革举措的发起人或者叫变革责任人挺身而出，去破除这些障碍，从而推动变革的继续前行。

所谓变革责任人，是指在组织中为本次变革的成败、收益担负最终责任的那个人。为了保证组织变革的成功，变革责任人需要扮演好若干重要角色，其中之一就是变革障碍的破除者。因为TA拥有充分的权力，能够随时介入，消除变革进程中所出现的组织障碍。

在组织变革中，“部门管理者—变革管理团队—变革责任人”这个链条上所有人的目标都是一致的：破除变革障碍，助雷奋激、助电始发、助变达成！