“龙老师，我们公司正在整文化，可是我们已经搞了很多活动了，从去年就搞，老板还是不满意，让我们接着整…，怎么整啊…”。最近这样皱着眉来找我的小朋友好多，我看着她们愁眉不展的样子，很同（guo）情(yin)。我说你们做了什么呀？她们说，做了宣传，也拍了电视片，也做了海报，也搞了文化演讲比赛…。瞧，还真是做了很多事，怎么也值得点赞了。

不过，小朋友把企业文化干预这件事，想得简单了。文化很复杂，它包括了多项交互的有形和无形的因素，彼此相得益彰。

你要关注的两个词：“文化塑形要素”和“协同”

对的，文化有很多塑形要素。对于价值观的宣传，推动大家对价值观、愿景的探讨，这只是其中之一而已。

以IBM的方法论为例：

• 关于文化的探讨一定要始终以“最终业务结果”为出发点，从组织的绩效和/或业务成果的角度来看，组织的战略目标是什么？

• 然后从右到左，探讨有形文化元素如商业惯例和行为，以及无形要素如价值观和信念，这些内容要么会支撑业务成果的达成，要么就会减损。

• 最后，当我们定义了需要实现业务结果的文化，就必须评估并确保每一个文化塑形要素的协同。

关于文化的塑形要素，我个人最喜欢的是Ron Kaufman的：这些文化塑形要素条例清晰，易懂，全面。

文化塑形要素的协同

我们通常在组织内部设置文化大使、价值观推进小组，做的内容大多数属于“内部沟通”模块。也有一些组织会比较初浅地涉及一点标杆学习。但是，很多时候，这些文化的塑形要素不相一致，就会导致组织自身的文化发展陷入困境，比如一哄而上的“狼文化”标杆学习。我们期望各要素的协同是这样的：

但是很多文化的塑形要素是这样：

另外，这些文化塑形要素的力量强弱各不相同。很多强大的塑形要素甚至被组织忽视了，比如意外处理。对于意外事件的公开处理方式，对组织的文化形成作用巨大。就说一件事：我们中华民族的文化，老吾老以及人之老，我们爱护长辈。然而一个彭宇案，把我们千年文化损毁不堪。我们居然在网上展开了“看到老人摔倒后该不该扶”的讨论。曾几何时如果你问这样的问题是会被父母骂“你个没德的兔崽子！”的。同理，前段时间华为的员工说真话被任正非提职并表扬的事件，顺丰王卫保护挨打的员工事件，海底捞的“我们错了我们改！”事件，这些事件处理的方法能够给整个组织发一个巨大的信号：我们倡导什么， 我们保护什么， 我们彰显什么”。

每一个文化塑形要素都是相互支撑的，一个不协同的要素就是一个破坏要素，一个炸弹。因此，做组织文化的转型、落地， 一定要找到你的组织中活跃的各种塑形要素，评估它们的一致性，并据此开发文化干预方案。