最近遇到一些需求，令我生一点点气，跟大家分享一下。

第一幕：使命感

“我希望我们员工把公司看成自己的家，都像家人一样！”一个CEO忧心忡忡地对我说，“员工能够具有使命感，能够敢于担当，敢于承责，得大家一起为了家的发展使劲!”。

“你是希望员工听话吗？” 我迟疑地问。“不是！那是执行力，我希望员工能主动思考，在没有规则或者没有指令的情况下，主动为了团队的利益出去拼杀，让我们的家族更强大！使命感！承责！敢于担当！”

这是我最近遇到的比较集中的需求，要做组织文化：承责！担当！使命感！

我理解的最接近使命感的关系，是对家庭或者家族的维护了。你冒犯我家，你惹了我们家人，得！那你就是惹了我了，我跟你没完！---差不多是这样吧。 这种情况下没有法律条规告诉我们怎么做，没人给我们下指令，我们学的“与人为善”“五讲四美”都不管用。别跟我说规则！你侵犯我家族的利益，不行！我得拼死维护！

这基本上就是CEO们的期望，是他们想要的使命感了。敢于出头，敢于行动，敢于打破规则，一切以对组织利益最佳为重！

       行啊！你是领导，是族长。我是员工，是孩子，是家族成员。我理所应当地维护您，为您出头露面，拼打厮杀。可是哈，可是！可是咱家还有一个末位淘汰制呢，末位淘汰什么意思？ 意思是说：“你要是明天讨来的饭比哥哥姐姐们少，你就不是我家孩子了，我就不要你了，我就把你轰出去！而且，我每天都轰几个出去，要的少的统统轰出去！别喊爸，我没你这个儿子！滚！”

怎么样？感觉感觉这场景，还不如组织讨饭的丐帮帮主呢吧？人帮主撑死了是你讨不来饭今天饿着，明天讨来明天吃。也没说直接扔大街上不管了吧？

另外那裁员的。如果公司不景气了，领导首先想到的就是裁员呗？可是，谁家家长这么说过：“孩子啊，咱家今年不景气，你走吧，我们不要你了”。

还有那担当以后做错了事开除的。担当的意思是什么？是员工自己来判断什么情况下可以不遵守规则。只去遵守规则的那不叫担当。得，结果吧，担当出错的时候，爹急了“我让你这么做了吗？昂？！为什么不跟我请示不按我的规矩走？滚出我的公司去！”

       这种情况下你让员工承责？你让员工使命感？你分分钟扔孩子还盼着孩子当你是亲爹为你舍生忘死？我咔！！

所以，那些一边执行末位淘汰，一边又喊着让员工使命感的领导者们，QNMD！

第二幕：文化测评

---老师，我们要推动企业文化价值观，怎么考核啊？该不该考核啊？我们想要落地啊。”

--亲，谁要考核啊？要考核谁啊？

--老大要考核，他很重视这个事儿。考核员工和经理……

--考核什么呀？

--考核企业文化做得好不好……

--企业文化还用考核？你看看你身边的人都说什么做什么怎么做，就知道你家企业文化是什么状态的了，还用考评？劳民伤财招讨厌呗……

--可是我们老大特别强调这事儿…

--别考核了，考核只能让员工更加厌恶，没有任何有益的价值。要考核的话，考核你们老板。上梁不正下梁歪，评评你们家家长做啥了。与其劳民伤财地考核，不如招专业的人，好好做做推动的事儿….

--我们老板不让考评他。而且他又不让请咨询顾问。

--你刚才说他很重视？我喵了个咪!

第三幕：我为什么要做？

       在我的变革管理工作坊里，有一个全世界都用的关于变革的小体验：你邀请现场的学员按照你的指令做几个改变，感受一下大家对于这些改变的配合度。基本上所有的学员都会做出一些改变，有些人能够完成全部，有些人能够完成一部分。在我的课上，只有一次，有一个人，任何动作都没有，直愣愣地看着我。他是这个公司的总经理。

       我走过去，笑着问他：“您完成了几个变化？”

       “一个都没有”，他很理直气壮地说。

       “为什么？”我好奇地问。

       “我为什么要做？”他傲慢地回问我。

我咔！你知道问“我为什么要做？”，当你推动变革的时候，当你安排任务的时候，你跟员工怎么说的? “不要问为什么，就去执行！”

        你尿性高呗？泥泥泥的！

发完牢骚我还得干点啥儿

“我能把这些闹心的事儿嚷嚷一下吗？”，我问我的几个好友。

       “你这就是发牢骚，一点儿高度都没有。你得说解决办法，发牢骚谁不会呀。”桂大叔跟我哼哼教导，苦口婆心。

       什么解决办法？IBM“技术驱动的变革管理委员会”在2014年做过全球调研，转变员工行为的最有效的方法，排前三的是这些：

1.  领导者的以身作则

2.  建立一个令人信服的变革理由

3.  授权员工

这个“授权员工”不是只KPI员工，授权员工也不是“你去做吧，有了成绩是大家的，有了雷是你自己的”。

爱护你的员工吧，人比钱长，你护犊子，犊子才能护你，真事儿！