项目管理（PM）和变革管理（CM）管理的关系，其实在《变革管理行业标准©》中，有特别清楚的解释。我会附在这后面。我先尝试用我的方法来解释下哈。先说一个我遇到的故事。我每次在上变革管理培训的时候，会先问学员一个问题：你家的变革项目的成功率是多少？

     很多学员听到这个问题，会出现不解的表情。我听到过两个比较极端的回答，有个学员说，“百分之百啊！我们的项目都得成功，不成功不行啊，领导也不干呀！”另外一个回答是我的一个同为咨询顾问的同事，他先问我怎么定义的成功。我说，就是按照预定的资源投入（人，财，物），经过预计的时间，到了预定的时间点，产生预期的收益。他挠挠头说：“按这么说的话，…….没有吧….”

但是，下面一层，当我们推动一个变革的时候，我们需要人们理解变革，why, how, what，然后我们需要大家接纳变革方案，然后，我们需要大家改变自己的行为，按照新的行为方式和路径做事，这叫践行变革。只有当变革影响到的人的行为发生改变的时候，才能实现变革的收益。这个呢，就是变革管理的事了：推动人们认知和行为的改变。变革管理能够提升项目成功。

所以组织里的项目完成率很高，有的甚至达到100%（你们就糊弄吧你们！），但是，真正的成功率，甚至达不到10%。所以，变革管理特别重要，甚至变革管理的理念本身都特别重要。因为PM管事儿，CM管人，你得让组织中的每个人按照需要改变他的行为，可费劲了！当然，这是为什么要有我们这些变革管理专业人士了，我们会有非常完善的方法、流程、工具，管理变革。

嗯， 那接下来我给大家抄来《变革管理行业标准©》里面，PM和CM的不同哈，感谢我们创思迈格的志愿者翻译！

 

 

项目管理与变革管理既互补又泾渭分明，它们会在变革推进过程中有一定的重合点，同时在为组织交付价值时又相互依赖。不同组织有不同的重合点以及相互依赖程度，这取决于组织架构，变革类型、使用的方法、能力水平、能力成熟度等因素。

 

有效整合项目管理和变革管理是达成组织目标的必要条件。整合会在许多维度发生，包括：

·         角色和职责：

项目管理主要着眼于在确定的项目范围、时间、成本、质量等条件之下，如何应用技能、工具、技术来实现设计好的变革（比如，新系统、新流程、新资源）。变革管理主要关注如何实施并保持这些实施的变革，比如影响个体的行为、组织文化、促发新的工作方法、跟踪并确保实现收益，并为未来的组织变革提供输入。这两个管理的范围和重点应该在早起计划变革的时候就定义清楚。相互之间的重合点和依赖应该尽早进行明确区分并以文档的形式记录下来，包括两项管理如何协同工作、如何分享信息、如何做决策。

 

·         方法论和计划

项目管理和变革管理的方法论在侧重点上有所不同。项目管理的方法论侧重于在规定的范围、预算、时间、质量标准下，对资源和活动进行组织和管理，以完成项目（实现变革）。变革管理的方法论则侧重于变革中的人和与人相关的活动，为组织实现变革、促进旧的工作方法向未来状态转变、让变革成为新常态打下基础。这两项管理应有效整合，以确保在变革中技术（实现手段）和人（实施）两者均衡发展。

 

项目有明确的开始和结束日期，但是变革管理活动往往在变革完成、项目结束之后还会持续相当一段时间。然而项目管理和变革管理的计划应该整合在一个整体的计划中，因为项目中的重大事件和变革管理的活动之间能够相互促进。

 

·         工具和资源

人们会使用各种各样的工具去交付、执行、控制和评估变革。有些工具专用于项目管理或者变革管理，但有一些是通用的，比如相关利益者分析。如果存在共性，就可以在两个管理原则的框架下整合工具以提高效率和合作度。能否整合或分享资源（比如，人、硬件、软件、设备、资金）取决于项目管理和变革管理之间重叠和相互依赖的程度。

 

·         目标和结果

项目管理和变革管理的共同目标是增加组织价值。但它们对组织价值的实现又有不同的贡献。项目管理注重交付并发起变革，变革管理则是确保已实施的变革被人们接纳并取得预期收益。

 

·         风险

项目管理和变革管理都认为风险对组织交付和实施变革的能力有着重要影响。变革管理关注变革被接纳的风险、实现预期收益的风险、保持变革成果的风险。变革管理也关注与项目有关的风险，如那些影响时间进度、范围、预算和实现收益的风险等。

 

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