变革管理是一个正在兴起的领域。每一家企业，每一个项目在推动过程中都会出现一些独特的障碍。然而,经过几十年的研究，变革管理已经不再仅是一些条条框框的方法论，一套变革管理的最佳实践已然呈现，为处于变革前沿的人们奠定了行动基础。多个最佳实践表明，高层领导者的大力支持是变革项目最关键的成功要素之一。很多国内的企业了解这一点，因此，在组织内部出现了很多“一把手”工程，这些项目除了组织战略层面的项目，也包括了大批的IT项目、流程再造项目、人力资源项目。那么，在众多项目中，变革管理人员如何能够以最有效的策略获得积极而有效的领导人支持呢？

一些业内的专业研究人员对如何获取高层领导人对变革的持续支持和高度承诺做了研究，总结出以下最佳实践研究成果。研究者们发现，要创建积极、卓越的领导人支持度，可以采取五项策略：

1．为变革领导人提供幕后支持，帮助他承担变革责任人的角色。

参与研究的人员指出，要创建积极的、卓越的变革领导人的支持，最有效的方法是协助他们进行行动计划、活动安排，材料准备。变革管理团队可以采取以下方法：制定一个高管参与蓝图或行动计划、邀请领导共同参与实际操作，以示真实到位的支持；起草领导人沟通函件（如简报、电子邮件）；准备谈话要点；安排或邀请领导人参加会议；为领导提供发言的场所（如员工大会、路演、员工会谈、巡视等）。

2．变革推动者承担起起主教练的角色

创建积极而卓越的变革领导力的第二大常用战略是，对何谓有效的变革领导行为做出诠释，建立期望值，并为高层变革责任人提供工具、建议与指导，让他们的支持工作做起来更容易。许多变革领导者其实并不清楚变革举措对于他们的参与度的具体行为要求。研究参与者还指出，为保障对变革领导者教练工作的有效开展,必须与这些领导人建立起互信友好的关系。

3．与高层变革领导人举行定期会议

与变革领导人进行定期会晤与沟通是第三大最常用策略。我们可以通过会议或者邮件来开下述工作：讨论项目的更新与进度、重申关键信息、提出问题并做出解答、分享成功经验，对领导人在项目中的参与度予以反馈。

4．保持变革领导人与员工间的直接沟通

研究参与者表示，保持变革领导人与员工间的直接沟通（如面对面的交流、现场演讲或播放录音、播放视频，书面沟通等）是促使领导人积极有效地参与到变革中的另一项策略。实际上，变革的发起人是员工首选的沟通发起人之一，员工更加乐于从变革的发起人那里得到信息，而不是项目组。

5．让变革领导人负起责任

研究参与者表示，让变革领导人负起责任，确保他们对变革管理工作的支持力度，是创建积极而又有目共睹的支持度的另一项策略。具体措施包括：项目与领导人个人利益相挂钩、建立关键业绩指标，激发主观能动性。

      变革领导力模型

参与者介绍了管理变革最重要的领导任务。数据被分为三个主要的项目阶段，即启动（规划），设计和实施。这些活动与步骤根据不同目标群体，再作进一步细分。

• 项目团队
• 经理（包括企业领导人）
• 员工

下图以3×3表格的形式，阐述了变革领导人在项目每一阶段（启动，设计和实施）所应承担的责任。此图中每个框内所标明的具体活动内容在后几页里有详细描述。

	项目团队	管理者	员工
启动	取得项目资源	建立管理层支持	创建变革意识
设计	提供直接支持	开发变革领导力	教育、培训
实施	保持动能	协同领导力，管理抗拒	强化和嘉奖

注：本文参考了Prosci公司的研究。图中的每一个框的标签都是为该类的一般描述。本图的领导者活动模型创建于2003年，涵盖2003年、2005年、2007年、2009年及2011年的数据，全面展示了领导着支持活动多项研究的研究成果。