第九篇：芒种

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春雨惊春清谷天，夏满芒夏暑相连。秋处露秋寒霜降，冬雪雪冬小大寒。

这首是很多中国人从小就熟悉的二十四节气歌。

二十四节气是中国传统历法中表示自然节律变化的特定节令，是上古农耕文明的产物。上古先民把一年分为春夏秋冬四时，各三个月，而每个月有两个节气。全年下来的这二十四节气从时令、气候、物候等方面描述着自然节律循环往复的变化，在农业生产方面起着重要的指导作用。

我们常说“变化无处不在”，而最为常见和易于理解的变化就是这一年四季的变换更替了。所以，描述自然变化的这二十四节气中其实就蕴含着我们的老祖先们对于变革这个永恒主题的细致观察和点滴智慧。用这种视角去细看二十四节气，对于我们如何去管理组织中的变革有很多启发。

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²  芒种的三候

²  启发之一：“再种无用”的智慧

²  启发之二：变革影响的你芒种我麦收

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芒种的三候 芒种之日螳螂生，又五日鵙始鸣，又五日反舌无声。 【解读】 初候，螳螂生；俗名刀螂，说文名拒斧。 二候，鵙始鸣；鵙，屠畜切，伯劳也。 三候，反舌无声。百舌，鸟也。 芒种在农耕上有着相当重要的指导意义。所谓“斗指巳为芒种，此时可种有芒之谷，过此即失效，故名芒种也。”一方面，芒种时节适合种植有芒的谷类作物。另一方面，芒种也是种植农作物的一个最晚时点，此后再种植的话，农作物的成活率就越来越低了。

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启发之一：“再种无用”的智慧

芒种时节的气温显著升高、雨量充沛、空气湿度大，适宜种植晚稻等谷类作物。这也是“芒种”的字面含义——可种有芒之谷。而且，农事播种也以芒种节气为界，以其作为种植农作物时机的分界点，此后再种植的话，农作物的成活率就越来越低了。所以农谚说：“芒种不种，再种无用”。

应对“再种无用”需要智慧

在我们的工作中，尤其是在组织变革的过程中，有很多一旦错过，“再种无用”的重要时间点。比如，如果不能在某个日期之前在新市场斩获至少20%的市占率，我们的新市场拓展就失败了（一种组织战略变革）；又比如，如果不能在某月某日之前完成合规改造，公司将面临巨额的罚单（典型的补救性变革）；再比如，如果不能按时完成财务共享服务中心的能力建设（企业职能外包，一种常见的组织架构变革），会因为现有财务团队的解散而面临无法正常开展公司日常财务工作的困难。

应对这类因为各种强制约束、限制条件或是内外部依赖关系的“再种无用”，我们需要智慧。

首先当然是要提前做好规划。为了避免错过这个重要的时间点，我们需要在此之前做好哪些准备，完成哪些工作？SMART的工作计划，严谨的WBS工作分解结构，都是很好的工具。

其次就是定期检查准备情况。基于我们提前做好的规划（基线计划），检查这些准备工作的完成情况、进度是否滞后、有没有意外的状况发生等，据此及时调整计划，保证我们在“再种无用”的最后期限之前完成必要的工作。这样的检查可以定期做，比如，每周或每个月一次；也可以在最后期限之前做倒计时检查，比如，T-30提前一个月时做检查，T-7提前一周时再查一次，T-1提前一天做最终检查。

应用“再种无用”更是大智慧

鉴于“再种无用”的强大约束力，我们在组织变革中可以通过主动设置“再种无用”的时间点，用以巩固我们的变革成果。

当我们的变革好不容易取得了成果（无论是阶段性的还是最终的变革成果，当然通常是可见、可衡量的成果），比如第一批的三条产品线都开始以两周为一个迭代周期进行新功能的开发（产品的敏捷转型），比如所有的公司内部采购都纳入某个在线系统按新采购流程来执行（新流程及系统的部署）。我们希望这样的变革成果能够巩固下来，不要再出现退回到过去旧方式的现象。这时，我们就可以主动设置一个“再种无用”的时间点——在这个时间点之后，我们只能使用变革后的新方式，而变革前的旧方式是被严格禁止的。

这种“再种无用”的时间点在组织变革的实际应用中有两个可以借鉴的最佳实践：

•          在最终期限之前预留一个过渡期，其间允许新旧两种方式共存。但需要注意，过渡期的设置不是为了鼓励继续沿用旧方式，而是为了给新方式还不能应对的特殊状况留出响应时间（用以完善新方式）。所以，对于旧方式的使用要有严格的例外申请管理。

•          为新旧方式的切换来点“仪式感”。可以定在某个特殊的日子，可以请公司高管“戏剧性”地宣布，可以是公司全员共同参与的一个“辞旧迎新”活动。这其中的要旨是通过一个盛大的告别仪式，给所有人一个明确无误的信息——此刻之后，再种无用。

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启发之二：变革影响的你芒种我麦收

芒种芒种，说的是“可种有芒之谷”，也就是说该种植晚稻等谷类作物了。所以，在稻作区（主要是我国南方），芒种正是插秧的农忙时节。而我国的北方多是旱地农业，种植的粮食作物以小麦为主，芒种所在的农历五月，正是北方夏熟作物（冬小麦）的成熟收割之时，这也正是小满第三候“麦秋至”的所指。

同一个节气，对于南北不同的地域，对于同为粮食作物的不同物种，含义完全不同。

在组织变革之中也是如此——

同一项变革，对于职能不同的部门，对于同为员工的不同岗位，所带来的具体变化也各不相同。

•    对于有些人而言，需要改变的可能是完成工作所使用的工具、系统，工作内容本身没有变化；而对于另外一些人，可能连工作内容都有了改变。例如上一段中所说的新采购流程及系统的部署，对于有采购需求的部门和员工而言，他们的工作内容没变，都是提采购申请，只是所使用的工具不同了，以前是填纸质申请单，现在需要进在线系统填电子申请单；而对于公司IT部门而言，他们可是新增了一项工作内容——维护这个采购系统。

•    对于有些人而言，可能需要改变的地方很多、变化巨大，看得见的、看不见的都有；而对于另外一些人，可能只有轻微的调整。例如上一段中所说的产品敏捷转型，对于产品团队，他们需要改变团队架构、调整角色职责、转变工作流程、掌握新的技能、使用新的工具、采取全新的开会方式、培养敏捷的思维模式等；而对于前端的客户经理，改变之处只是需要定期参加产品团队召集的评审会，就每次迭代所完成的产品功能提供反馈意见。

•    对于有些人，这次变革可能导致工作量激增；而对于另外一些人，工作量可能反倒减少了。

•    对于有些人，改变可能主要涉及工作职责、考核标准；而对于另外一些人，改变的可能是工具、系统。

•     ……

如果我们能识别出这些即将发生的变化，搞清楚这次变革对于不同部门、不同岗位、不同员工的影响到底是什么，我们就能提前有针对性地采取措施去帮助他们顺利做出这些改变，消除或是缓解变革可能遭遇的潜在风险，从而大大提升变革成功的几率。

这就是变革管理当中非常重要的变革影响分析（以及变革推进策略），也就是我们在小满时所讲变革管理通常会关注的三个度之“变革影响度”。【08-节气与变革管理之小满】