最近很忙很忙，同时在开展四个组织文化重塑和文化变革项目，同时还在参加变革管理行业的第一批国际专业从业者资格认证，面试、笔试、资历审核、案例提交、论文答辩，一样不能少。

       这样大规模的专业变革管理需求的出现与我2014年年初的判断相符。我记得去年五月在和全球变革管理专业协会主席会谈的时候，我跟她说中国的变革管理发展和需求会在2016年呈立式爬升。果不其然！今天在生态学习圈里看到有伙伴转发的《马云研判2016经济形势》， 里面传递出重重的文化转型的紧迫性：

--“组织、人才、文化对企业非常重要，这是在形势不好的时候需要修炼的内功” 

--“商场如战场，但并非战场上的你死我活。希望大家在组织变革上多花时间，人才、创新和文化是合在一起的，你信什么样的人就为他们打造相应的文化。

---今天有许多人说企业活得痛苦，这些痛苦是什么概念呢？是越来越走向市场化。一方面是全球经济的下滑，另一方面是因为你的组织文化和体制在过去10年还可以活得不错，但在未来10年，越来越走向市场经济的时候，机制文化和人才、组织不适应的话，就会死得很惨。我们经常考虑和讨论的，就是什么样的组制、什么样的文化和什么样的人才，才是未来10年公司发展所需要的。

       在我接触的项目中，大部分组织在内部已经成立了文化推动小组，少则几个人， 多则数十人，也有一些甚至建立了多达百人的基层文化大使网络。挑战来自于这些小组没有可以参考的文化转型的推动路径、流程和经过验证的工具。 当急于为这些小组的成员进行能力提升的时候， 也不确定应该给与什么样的培训最合适。有些有创意的文化团队在实践中积累了很多非常好的案例，（比如宜信，我第一次去谈项目的时候，文化小组给我展现的他们的成就让我真心喝彩！）然而，即便如此，再把成功经验进行沉淀，继续往下推广的时候，还是会遇到很多挑战。比如，领导力的建设怎么配合文化转型？如何把文化分解成文化散点，从众多的文化散点中提炼出领导力主题？组织文化建设的知识积累按照什么样的主线进行？按照什么样的路径去复制、推广？VUCA环境中，如何去扩展、发展，改变文化，通过哪些方法加速新文化塑形…..? (vuca代表volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性)。

      这的确是一个大话题，各个组织有各组织的不同，性质、规模、历史等等，但是通常在我的方案中，有一部分非常受到客户认可，那就是在这个VUCA的经济环境中，组织中的个体的角色的改变。他们不再仅仅是经理、主管或者员工，他们成为了变革领导者， 变革推动者或者变革参与。当组织成员意识并且接纳这样的新角色时，他的职责就会发生很大的改变，要完成这些职责，就会有特定的能力需求。

      比如，变革推动者，也就是与我接头的这些内部变革项目推动小组的成员，他们会需要很强的引导技术、团队教练技术、甚至是啦啦队技术（这是个毛线技术？让我们来一起定义吧），才能完成作为变革推动者的职责。非职权影响力的培训对于这样的角色就太过范化，他们要知道在推动组织文化转型的过程中，他们需要在合适的阶段、针对不同的场景展现不同的风格：

       同样的， 变革领导者和变革参与者的角色、职责、能力，也要重新设计，帮助他们提升的。

       变革管理已经形成一个巨大的需求，而当前最被组织所急需的，是其中文化的发展与变革。作为一个变革管理专业教育提供方，我们真的呼吁大家对这个专业学科的给与更多关注，从变革管理八步法这样的方法论中走出来，更往脚下看一看我们应该为组织的文化发展和再发展画什么样的路径，铺什么样的垫脚石。

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李龙乔

原IBM技术驱动变革管理专业协会中国区负责人
全球变革管理专业协会（ACMP）认证专业培训提供方QEP™ 

       作为顾问，为20多家国际国内著名公司提供专业咨询与引导-包括华润集团，华为，中国国航，拜耳医药等，拥有企业在变革管理和组织发展方面的最佳实践。她的《变革管理实务》课程是国际变革管理专业协会的认证课程，完成其课程可获得ACMP 的19.5小时变革管理从业资质认证学时。她也是中国大陆得到国际引导师协会（IAF）颁发的专业注册引导师资格（CPF）的第一批本土华人。